Снизить текучесть персонала
Как точно формировать профиль кандидата и выбирать из соискателей лучшего
«Нанять правильного человека — это не искусство угадывания. Это технология. И, как любая технология, она работает, когда вы перестаёте полагаться лишь на интуицию и начинаете опираться на факты, данные и чётко выстроенный процесс». Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития 31.05.2026
Вы закрываете вакансию. Кандидат на собеседовании — просто огонь. Глаза горят, опыт релевантный, кейсы рассказывает так, что хочется аплодировать. Вы выдыхаете, пожимаете руку и думаете: «Ну наконец-то, ура, этот точно наш». Проходит месяц. Потом второй. Энтузиазм нового сотрудника куда-то испаряется. Он делает не то, что Вы ожидали. Или делает то, но не так. Или делает так, но медленно. На третий месяц Вы снова открываете ту же вакансию на hh.ru, а в голове крутится только одно: «Ну как так-то?!». Знакомо? Тогда давайте разбираться. Потому что наём — это не лотерея. Это технологический процесс. И если Ваш процесс даёт сбои, дело не в «неудачных кандидатах». Дело в системе.
Почему «хороший парень» не равно «хороший сотрудник»? Проблема большинства провальных наймов в том, что мы всё ещё нанимаем людей по принципу «нравится — не нравится». Мы реагируем на харизму, на грамотную самопрезентацию, на «горящие глаза». А потом удивляемся, что человек не справляется с рутиной или конфликтует с командой. Почему так происходит? Потому что на собеседовании мы оцениваем вторичные признаки, а не первичные факторы успеха. Мы смотрим на то, как человек говорит, а не на то, как он будет делать. Мы оцениваем его опыт «в вакууме», а не его способность применить этот опыт в нашей конкретной среде. Именно поэтому первый и самый важный шаг — это не проведение собеседования. Это создание точного профиля кандидата. И это не просто список требований из интернета.
1️⃣Шаг 1. Профиль кандидата: ищем не человека, а решение задачи Давайте начистоту. Большинство профилей вакансий, которые я видел за 26 лет, пишутся формально и без особой глубины: копируется базовый текст требований, добавляется пара пунктов «потому что это звучит солидно», и приправляется фразой «стрессоустойчивость». Всё. Профиль готов. И потом все удивляются, что приходят «не те». Давайте пересоберём этот процесс. Профиль кандидата — это не описание человека. Это описание того, какую бизнес-задачу он должен решить. Не «нам нужен менеджер по продажам», а «нам нужен человек, который за 6 месяцев выведет на рынок новый продукт и выстроит канал B2B-продаж с нуля». Чувствуете разницу? В первом случае Вы ищете функцию. Во втором — результат.
Как это сделать на практике (прямо сегодня): 1. Соберите стейкхолдеров — руководителя, HR, будущих коллег — и проведите 40-минутную сессию. 2. Сформулируйте три ключевых результата, которых сотрудник должен достичь за первый год. Не «выполнять план продаж», а «заключить 5 контрактов с федеральными сетями на сумму не менее 20 млн рублей». Конкретно, измеримо, с цифрами. 3. Определите контекст. В каких условиях ему предстоит работать? Это стартап, где «тушим пожары» каждый день? Или зрелый бизнес с жёсткими регламентами? Это удалённая команда или офис? Контекст критичен. Человек, который был звездой в корпорации с выстроенными процессами, может «утонуть» в хаосе стартапа, и наоборот. 4. Опишите «идеальный день» сотрудника. Как выглядит его типичный рабочий день? С кем он взаимодействует? Какие задачи решает? Это поможет отсеять тех, кому сама «фактура» работы не подходит. Только после того, как у Вас есть чёткий портрет результата и контекста, можно переходить к компетенциям. И здесь нас ждёт сюрприз: профессиональные навыки (hard skills) — это только полдела.
2️⃣Шаг 2. Hard skills vs. Soft skills: что на самом деле определяет успех? Мы привыкли нанимать за hard skills, а увольнять — за soft skills. «Код писал идеально, но с командой не сработался». «Продажи приносил, но так "зазвездился", что все из отдела уволились». Знакомо? Исследования (включая масштабные работы Google по проекту «Аристотель») показывают, что для большинства позиций soft skills важнее, чем hard. Hard skills можно подтянуть за 3-6 месяцев, особенно если у человека есть база. А вот ответственность, способность к кооперации, эмоциональный интеллект и проактивность «подтянуть» практически невозможно — это либо есть, либо нет. Поэтому в профиле кандидата soft-компетенции должны быть прописаны так же жёстко, как и профессиональные. Не «коммуникабельность» (пустое слово), а «способность за 30 минут выяснить истинные потребности внутреннего заказчика, даже если он сам их не осознаёт». Не «стрессоустойчивость», а «способность за 24 часа найти обходной путь при срыве поставок, не впадая в панику и не перекладывая ответственность».
Практический инструмент: выделите 3-4 soft-компетенции, которые критичны для этой роли. Для каждой пропишите поведенческий индикатор — конкретное действие, которое можно наблюдать. Например, для компетенции «проактивность» индикатором будет «Предлагает решение проблемы до того, как его попросили об этом руководители». Без таких индикаторов soft skills — это просто слова, которые каждый понимает по-своему.
3️⃣Шаг 3. Поиск и скрининг: почему Ваш идеальный кандидат даже не видит Вашу вакансию? Вы создали идеальный профиль. Теперь его нужно «упаковать» для рынка. Текст вакансии — это не бюрократическая отписка. Это ваш главный маркетинговый инструмент. Он должен не «отпугивать требованиями», а привлекать ценностью.
Три правила сильного текста вакансии: 1. Продавайте, а не описывайте. Начните не со списка требований, а с картины будущего: «Если Вы хотите построить федеральную дистрибуцию с нуля и через год увидеть продукт на полках каждого второго супермаркета — нам по пути». 2. Говорите о задачах, а не о функциях. Не «работа в CRM», а «Вам предстоит создать систему отчётности, на основе которой мы будем принимать стратегические решения». 3. Фильтруйте на входе. Это тонкое искусство. Добавьте в вакансию пункт, который поможет отсеять заведомо неподходящих. Например: «Обязательное требование: написать в сопроводительном письме, какой Ваш самый сложный кейс в B2B-переговорах и чем он закончился». Так Вы сразу увидите, кто действительно читает вакансию, а кто рассылает резюме «веером». Для креативных позиций можно попросить записать короткое видео-визитку — это тоже мощный фильтр.
4️⃣Шаг 4. Собеседование: интервью по компетенциям и «ловушки на адекватность» Вот мы и добрались до самого интересного. Собеседование — это не дружеская беседа. Это структурированное исследование. Ваша задача — не понравиться кандидату, а извлечь максимум объективной информации, по которой Вы примете решение. Для этого подходит метод интервью по компетенциям (Behavioural Event Interview). Его суть проста: прошлое поведение — лучший предиктор поведения будущего. Вы не спрашиваете гипотетически: «А что Вы будете делать, если клиент начнёт возражать?» Вы спрашиваете: «Расскажите о самом сложном возражении клиента за последний год. Что именно Вы сказали? Что сделали? Чем всё закончилось?» И Вы слушаете не общие слова («мы обсудили и договорились»), а конкретику: что сказал, что сделал, в какой момент, кто что решил. Если человек «плавает» в деталях — он либо не делал этого сам, либо приукрашивает.
План собеседования: 1. Разогрев (5 минут): создайте комфортную атмосферу. Расскажите о компании, о вакансии, о том, «зачем мы здесь сегодня». 2. Исследование опыта (основная часть): задайте открытые вопросы. «Расскажите о проекте, которым Вы больше всего гордитесь. В чём была Ваша роль, с какими трудностями Вы столкнулись, и как Вы их преодолели?» 3. «Копните глубже»: выясняйте детали. «Что было самым трудным решением в этом проекте?», «Если бы Вы могли вернуться назад и сделать что-то иначе, что бы Вы изменили?». 4. Проверка на адекватность. Это отдельный и очень важный этап. Даже если кандидат — эксперт, но он не способен к саморефлексии или токсичен, он принесёт больше вреда, чем пользы. Задайте вопросы: «Расскажите о случае, когда Вы ошиблись. Как Вы это поняли и что сделали?» или «Опишите идеального руководителя. А теперь — самого сложного для Вас руководителя». Ответы на эти вопросы иногда скажут о человеке больше, чем всё остальное собеседование.
5️⃣Шаг 5. Тестовое задание: проверка боем Ни одно собеседование не заменит реальную работу. Тестовое задание — это Ваш «пилотный проект». Оно должно быть небольшим (на 2-4 часа), платным (это уважение к труду кандидата) и, самое главное, релевантным.
Что оцениваем: • Качество результата. Насколько решение соответствует задаче? •Ход мыслей. Попросите описать логику решения. Почему он сделал так, а не иначе? • Способность принимать обратную связь. Дайте небольшое корректирующее замечание и посмотрите на реакцию. Спорит? Защищается? Или задаёт уточняющие вопросы и спокойно переделывает? • Соблюдение сроков и формата. Это простой и надёжный тест на дисциплинированность и внимание к деталям.
Шаг 6. Финальное решение: собираем «детектор лжи» Вы провели несколько интервью, получили тестовое, у вас есть ощущение: «Вот он, наш человек». Стоп. Не торопитесь. Самая большая ошибка — принимать решение единолично, находясь под влиянием момента.
Что нужно сделать: 1. Соберите консилиум. Все, кто общался с кандидатом, должны заполнить короткую форму обратной связи. Не «понравился/не понравился», а структурированную оценку по каждой из ключевых компетенций, прописанных в профиле, с конкретными примерами из интервью. 2. Проведите перекрёстную проверку. Сопоставьте оценки разных интервьюеров. Если один говорит «кандидат проактивен», а другой — «ждал, пока его спросят», это повод копать глубже. 3. Соберите рекомендации. Звоните не тому, кого дал кандидат, а ищите общих знакомых или предыдущих руководителей через соцсети. И задавайте конкретные вопросы: «Что этому человеку удавалось лучше всего? А что у него получалось хуже? Стали бы Вы работать с ним снова?» 4. Сделайте финальную «сверку с профилем». Пройдитесь по каждому пункту Вашего профиля и спросите себя: «Есть ли у меня объективные доказательства, что кандидат этому требованию соответствует?» Если по какому-то пункту доказательств нет — это риск, который нужно осознавать.
Вместо заключения: найм — это только начало Даже идеально проведённый наём не гарантирует, что сотрудник останется надолго. Наём — это только первый шаг. Дальше начинается онбординг, адаптация, поддержка руководителя, развитие. Исследования показывают, что до 20% текучести приходится на первый год работы, и часто — из-за того, что реальность не совпала с ожиданиями. Ваша работа не заканчивается в день выхода сотрудника. Она только начинается. Но если Вы сделали первый шаг правильно — нашли человека, который соответствует не только вакансии, но и вашему контексту, культуре и темпу, — то вы заложили фундамент. Фундамент, на котором можно строить долгосрочные и продуктивные отношения. И перестанете, наконец, играть в кадровую рулетку.
Хотите внедрить систему безошибочного найма, которая снижает текучесть на испытательном сроке? Приходите на наш вебинар-практикум «Снизить текучесть персонала» — в малой группе разберём Ваш профиль вакансии и дадим инструменты, которые можно применить на следующем же собеседовании. Регистрация открыта.
Как увеличить производительность
Найти резервы и повысить результативность индивидуально, в группе или в подразделении
«Производительность — это не про то, как заставить людей работать больше. Это про то, как убрать то, что мешает им работать хорошо». Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития 29.05.2026 В эпоху, когда рынок труда РФ сжался до низких 2,1% безработицы, а конкуренция за кадры перешла в конкуренцию за эффективность, вопрос «как повысить производительность» уж точно перестал быть теоретическим. Он превратился в приоритетный вопрос. Но парадокс в том, что большинство руководителей до сих пор ищут ответ не там. Они думают: «Надо, чтобы люди больше работали». А секрет в обратном: надо, чтобы люди меньше тратили усилий впустую. Мы в TRAINING PRO 26 лет помогаем компаниям находить эти резервы. И за эти годы мы вывели закономерность: производительность системы чаще всего кроется в ограничениях, которые сама система и создала.
Часть 1. Договоримся о понятиях: производительность, результативность и резервы Прежде чем искать резервы, важно договориться, что мы ищем. Потому что путаница в терминах — это половина проблемы.
Производительность (Productivity) — это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Производительность растёт, когда тот же результат достигается с меньшими затратами — или когда за те же затраты достигается больший результат. В бизнесе это операционная эффективность: количество обработанных заявок на сотрудника, объём выпуска на человеко-час, число закрытых сделок на менеджера.
Результативность (Performance) — это степень достижения поставленной цели. Можно быть очень производительным в том, что не имеет значения. Результативность — про то, что мы делаем именно нужное нам. Производительность — про то, насколько эффективно мы это делаем.
Резервы — это разрыв между текущим уровнем производительности и потенциально достижимым уровнем при тех же ресурсах. Иными словами, это то, что мы теряем — время, энергию, идеи, клиентов — хотя могли бы не терять.
Важное различение: повышение производительности за счёт интенсификации труда (заставлять людей работать быстрее и дольше) — это экстенсивный путь, который в условиях выгорания и кадрового голода ведёт к катастрофе. Повышение производительности за счёт устранения потерь и барьеров — путь интенсивный, и именно он даёт устойчивый результат.
Часть 2. Где прячутся резервы: три уровня анализа Резервы производительности никогда не лежат на поверхности. Если бы они были очевидны, их бы уже давно использовали. Они скрыты в привычках, которые воспринимаются как данность, и в барьерах, которые кажутся «объективной реальностью». Мы анализируем их на трёх уровнях: индивидуальном, групповом и уровне подразделения.
2.1. Индивидуальные резервы: что тормозит конкретного сотрудника На уровне отдельного человека резервы чаще всего связаны с тремя факторами: навыки, мотивация, среда. • Навыки: сотрудник делает не то, что нужно, или делает не так, как нужно, потому что у него нет чёткого алгоритма. Классический пример — менеджер по продажам, который тратит 40% времени на нецелевые звонки, потому что не обучен квалификации лидов. • Мотивация: сотрудник знает, что делать, и умеет это делать, но не делает. Причина — отсутствие связи между его усилиями и значимым для него результатом (модель ожиданий Врума). Или выгорание, которое сегодня затрагивает 45% работающих россиян. • Среда: сотрудник и хочет, и может, но инструменты, регламенты или физические условия не дают ему работать эффективно. Например, медленная CRM, в которой каждая операция занимает на 30 секунд дольше, чем должна, — и в масштабе месяца это крадёт часы продуктивного времени.
2.2. Групповые резервы: что тормозит команду Групповые резервы — это потери, которые возникают на стыках между людьми. • Неясность ролей и ответственности. Исследование Workplace Peace Institute (2025) подтверждает: большинство рабочих конфликтов и задержек начинаются с того, что люди по-разному понимают, кто за что отвечает. • Дефицит психологической безопасности. Проект Google «Аристотель» показал: в командах, где люди боятся высказывать несогласие, лучшие идеи остаются невысказанными, а проблемы замалчиваются до тех пор, пока не превратятся в кризис. • Коммуникационные потери. Сколько раз в день вы пересылаете информацию, которая уже где-то есть, просто потому что «так принято»? Исследование McKinsey показало, что сотрудники тратят в среднем 28% рабочего времени на чтение и написание писем, не создающих ценности. • Дисбаланс участия. В любой команде есть «говорящие» и «молчащие». Резерв часто скрыт в том, чтобы услышать тех, кто обычно молчит, — именно у них может быть ключевая идея или информация о проблеме.
2.3. Резервы на уровне подразделения: что тормозит систему Здесь резервы самые большие, но и самые невидимые — потому что они встроены в процессы и воспринимаются как «так у нас устроено». • «Узкие горлышки» процессов. Теория ограничений Голдратта (TOC) говорит: производительность всей системы определяется мощностью самого узкого её звена. Улучшать что-либо кроме «бутылочного горлышка» — бессмысленно. • Избыточные согласования и отчётность. Сколько виз нужно, чтобы запустить простую задачу? В некоторых компаниях цепочка согласования занимает больше времени, чем сама работа. • Дублирование функций. Два отдела делают похожую работу, не зная друг о друге. Или один отдел делает работу, которую никто не заказывал. • Отсутствие сквозных метрик. Когда каждый отдел отчитывается по своим KPI, но никто не смотрит на сквозной результат, возникает «эффект силоса»: каждый оптимизирует свой участок, а общий результат стоит.
Часть 3. Признаки того, что резерв есть: как понять, что пора «копать» Резервы не всегда измеряются в деньгах — часто их признаками становятся повторяющиеся симптомы, на которые команда перестала обращать внимание.
• Постоянные переработки при отсутствии роста результата. Люди задерживаются, работают в выходные, а выручка или выпуск не растут. Это верный признак того, что энергия уходит не туда. • Повторяющиеся ошибки и «тушение пожаров». Если одни и те же проблемы всплывают снова и снова, значит, не устранена их системная причина. • Тишина на планёрках и бурная активность в кулуарах. Когда на общих встречах все соглашаются, а в личных разговорах — сплошное недовольство, это симптом дефицита психологической безопасности и невысказанных идей. • Падение вовлечённости на фоне стабильных KPI. Сотрудники выполняют норму, но перестали предлагать улучшения. Это сигнал, что внутренний мотор остановился, и скоро показатели последуют за ним. • Рост текучести среди «середняков». Звёзды уходят, потому что им тесно. А середняки уходят, потому что им «всё равно где работать». Если у вас начал расти отток стабильных, неамбициозных сотрудников — значит, среда стала для них дискомфортной, и они голосуют ногами.
Часть 4. Как обнаружить резервы: инструменты диагностики Резервы не ищутся наскоком. Они требуют методологии, готовности смотреть на привычное свежим взглядом и вовлечения тех, кто работает «руками».
Метод 1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) Инструмент из Lean-методологии. Команда рисует карту процесса от начала до конца и фиксирует время каждой операции, время ожидания, количество передач между исполнителями. Визуализация немедленно подсвечивает «чёрные дыры» — этапы, где время теряется безвозвратно.
Метод 2. Анализ «Пяти почему» (Root Cause Analysis) Когда возникает проблема, вместо того чтобы искать виноватого, задавайте вопрос «Почему это произошло?» пять раз подряд. В 80% случаев первопричиной окажется не человек, а системный сбой: нечёткий регламент, устаревший инструмент, противоречащие друг другу KPI.
Метод 3. Дневник рабочего времени (Time Tracking) На уровне индивида или команды в течение 1-2 недель фиксируется, на что реально уходит время. Разница между «я думал, что я делаю» и «что я делаю на самом деле» — это готовый список резервов.
Метод 4. Пульс-опросы и анонимные ретроспективы Регулярные короткие опросы (3-5 вопросов) помогают замерять уровень вовлечённости, выгорания, ясности целей. Снижение любого из этих показателей — опережающий индикатор падения производительности.
Метод 5. Внешний аудит процессов и командной динамики Внутреннему взгляду свойственно привыкать к барьерам и считать их нормой. Внешний консультант, вооружённый структурированной методологией (например, TRAINING PRO использует диагностику на основе модели TKI, SCARF и Lean), замечает потери, которые команда давно перестала видеть.
Часть 5. Решения: быстрые победы и системная перестройка
5.1. Быстрые решения: что можно сделать за 2-4 недели
На уровне индивида: • Провести беседу один на один и задать один вопрос: «Что тебе мешает делать работу быстрее и качественнее?» Часто ответы лежат на поверхности, но их никто не спрашивал. • Внедрить «правило двух минут»: если задача занимает меньше двух минут — сделать сразу, а не откладывать. • Убрать или автоматизировать одну повторяющуюся рутинную операцию (например, автозаполнение шаблонов).
На уровне команды: • Провести ретроспективу с единственным вопросом: «Какой один процесс мы можем упростить уже в этом месяце?» • Ввести правило «один слайд — одна мысль» для презентаций, чтобы сократить время на подготовку и восприятие. • Договориться о «тихих часах»: два блока в день, когда все работают без совещаний и сообщений.
На уровне подразделения: • Отменить или объединить два регулярных совещания, которые дублируют друг друга. • Заменить цепочку согласования из 4 звеньев на 2, оставив право вето только за ключевым лицом. • Ввести «доску проблем»: место, куда любой сотрудник может анонимно повесить стикер с описанием системного барьера.
5.2. Системные решения: что внедрять на 3-12 месяцев
1. Оптимизация процессов по Lean / Theory of Constraints Найдите «бутылочное горлышко» вашего бизнес-процесса и расширьте его. Все остальные улучшения до этого момента дадут минимальный эффект. Это фундаментальный принцип, который работает везде — от завода до IT-команды.
2. Выравнивание целей и KPI по методологии OKR Когда каждый отдел оптимизирует свои показатели, но никто не отвечает за сквозной результат, производительность падает. Система OKR (Objectives and Key Results) позволяет синхронизировать усилия всех подразделений вокруг общих приоритетов.
3. Построение системы непрерывных улучшений (Kaizen) Производительность — это не разовый проект, а процесс. Внедрите цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act): раз в квартал команда выбирает один процесс, планирует улучшение, внедряет, замеряет результат и корректирует.
4. Развитие навыков самоуправления и командной рефлексии Обучите сотрудников и руководителей базовым инструментам фасилитации, ретроспектив и обратной связи. Когда команда умеет сама диагностировать свои барьеры и договариваться о решениях, потребность во внешнем «пожарном» отпадает.
5. Инвестиции в инструменты и автоматизацию Парадокс: компании годами экономят на CRM или системе управления задачами, теряя при этом в разы больше на ручной работе и потерянной информации. Посчитайте реальную стоимость одной операции в текущем инструменте и сравните с альтернативой. Часто окупаемость составляет 3-6 месяцев.
6. Создание культуры психологической безопасности Это не лозунг, а конкретные действия руководителя: публично признавать свои ошибки, благодарить за несогласие, прерывать сарказм и обесценивание. Когда люди не боятся говорить о проблемах, проблемы решаются на уровне «искры», а не «пожара».
Часть 6. Как закрепить результат: от разового рывка к новой норме Самый большой риск любой программы повышения производительности — откат. Месяц-два энтузиазма, затем всё возвращается на круги своя. Чтобы этого не произошло, нужно встроить изменения в управленческий цикл.
Три правила закрепления: 1. Метрики и прозрачность. Что измеряется, то и улучшается. Внедрите простой дашборд с 3-5 ключевыми метриками производительности, который обновляется ежемесячно и виден всей команде. 2. Регулярный ритм рефлексии. Раз в месяц — короткая ретроспектива: «Что мы улучшили? Что не сработало? Какой следующий шаг?» Это создаёт привычку к непрерывному совершенствованию. 3. Лидерская поддержка и пример. Если руководитель сам перестаёт следовать новым правилам, команда делает то же самое. Будьте главным носителем изменений: приходите вовремя на встречи, соблюдайте «тихие часы», публично отмечайте улучшения.
Заключение Производительность — это не магия и не результат давления на людей. Это результат системной работы по устранению барьеров, которые мы сами и создали. Резервы есть всегда. Вопрос лишь в готовности их увидеть — и в дисциплине, чтобы методично, шаг за шагом, превращать их в реальные результаты. Как писал Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, что не нужно делать вообще». Начните с того, чтобы перестать делать то, что не ведёт к результату. А мы в TRAINING PRO поможем вам найти и реализовать ваши резервы — системно и с опорой на 26-летний опыт.
Хотите провести диагностику производительности Вашей команды или подразделения? Запишитесь на вебинар-практикум «Увеличить производительность» — в малой группе анонимно разберём конкретные кейсы участников и дадим инструменты, которые можно применить сразу. Регистрация открыта!
От тренинга продаж до контрактов: более 100 визитов с PERI и рост продаж выше плана
Как бизнес-тренер TRAINING PRO приносит измеримый рост продаж и прибыли «здесь и сейчас»
Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития 11.04.2026 В классической схеме «провели тренинг — разошлись по рабочим местам» есть фатальный изъян. Менеджер возвращается в привычную среду, сталкивается с реальным клиентом, который «не читал сценарий», и скатывается к старым паттернам. Он снова говорит: «Мы отправим Вам коммерческое предложение», вместо того чтобы закрыть сделку на встрече. Я убеждён: единственный способ гарантированно поднять конверсию переговоров и Ваши продажи — это выйти в "поле" вместе с менеджером. Именно такой подход лёг в основу проекта SALES EXCELLENCE, который мы реализовали с компанией PERI — мировым лидером в производстве систем строительной опалубки. PERI - компания с высочайшими требованиями к программам обучения, выбрала нас как системного партнёра по обучению и развитию руководителей, продаж, сервиса, логистики и внутренних тренеров. За моими плечами более 100 совместных визитов к клиентам по всей России: от Воронежа до Дальнего Востока. Результаты и обратная связь Генерального директора говорят сами за себя. Сегодня расскажу общую логику и механику подхода.
Три роли тренера в полевом сопровождении Когда мы говорим о «полевой работе», мы не имеем в виду, что тренер подменяет менеджера и сам ведёт переговоры. Это недопустимо (клиент теряет доверие к менеджеру). Методика строится на трёх ролях, которые я последовательно исполняю в каждой поездке:
1. Архитектор подготовки. Накануне встречи мы вместе с менеджером и его руководителем заполняем специально разработанную форму. Мы прорабатываем и фиксируем более 10 параметров в будущих переговорах, например, такие: o Цели MIN/MAX: Конкретные, измеримые, с чёткими сроками (например, «подписать договор на поставку фанеры на сумму 900 000 руб. в течение 5 дней»). o Аргументы по схеме «Есть — Значит — Даёт Вам»: Отказ от абстрактного «у нас качественная балка» в пользу «У нас есть балка VT-20K с усиленным профилем — это значит, её несущая способность выше на 30% — это даёт Вам экономию на количестве стоек и сокращение времени монтажа». o Прогнозирование возражений: Мы заранее готовим ответы по схеме «Согласие — Связка — Аргумент». В файлах PERI это особенно ярко видно на примере возражения «У вас дорого!». Ответ менеджера после подготовки: «Да, наши системы требуют больших начальных инвестиций (Согласие). При этом, в отличие от российских аналогов, срок службы нашей опалубки в 4 раза дольше (Связка). Это значит, что в пересчёте на один цикл заливки Вы экономите до 20% бюджета (Аргумент)».
2. Наблюдатель с чек-листом. Во время самой встречи я не вмешиваюсь в диалог (исключения крайне редки, только если менеджер уходит в критическое пике). Моя задача — фиксировать факты по чек-листу оценки навыков (примеры из файлов PERI): o Использует ли менеджер открытые вопросы для выяснения потребностей? o Не перебивает ли клиента при получении информации? o Раскрывает ли значение свойств продукта для клиента? o Фиксирует ли договорённости письменно? o Предлагает ли принять решение «здесь и сейчас»? В отчётах чётко видно: до обучения менеджер «плавал» в пунктах 3d (связь аргументации с потребностями) и 4a (выслушивание возражений). После 2-3 совместных визитов эти навыки выходили на стабильный уровень «Выполнено».
3. Аналитик-наставник. Сразу после выхода из кабинета клиента (прямо в машине или в ближайшем кафе) мы проводим «разбор полётов» по горячим следам. Мы не оцениваем личность, мы оцениваем поведение относительно плана: o Что удалось достичь из целей MIN/MAX? o В какой момент менеджер «поплыл» и почему мы это упустили? o Какие возражения мы не спрогнозировали? o Как можно было усилить финал встречи? Эта мгновенная обратная связь и есть тот самый катализатор, который превращает теоретические знания тренинга в практический навык. Как написал в отчёте Коммерческий директор PERI: «Подробный разбор каждой встречи помог мне очень чётко увидеть, что мне необходимо изменить, а что закрепить».
Измеримые результаты: не «галочка», а деньги Скептик скажет: «Это всё красивые слова про обучение, а где окупаемость?». В случае с PERI мы получили измеримые бизнес-результаты, которые напрямую повлияли на P&L компании. Вот лишь несколько цифр, зафиксированных в итоговых отчётах:
Уральский федеральный округ ПРОБЛЕМЫ: Неумение аргументировать преимущества аренды и продажи б/у опалубки. Потеря сделок из-за возражения «дорого». РЕЗУЛЬТАТ: Заключён договор на 6 млн. руб. (вместо планируемых 3 млн.) на продажу опалубки TRIO, также найдена альтернатива — аренда для клиента с ограниченным бюджетом.
Воронеж ПРОБЛЕМЫ: Клиент «ВоронежГрад» покупал самое дешёвое. Сделка зависала на стадии согласования цены. РЕЗУЛЬТАТ: После точечной подготовки и фокуса на скорости монтажа подписан договор на 1,5 млн руб. за 10 дней.
Дальний Восток ПРОБЛЕМЫ: Сложнейшие переговоры с ключевым застройщиком в регионе на сумму до 469 млн руб. Страх перед возвратом оборудования из аренды. РЕЗУЛЬТАТ: Подтверждено намерение заключить договор аренды на 24 млн руб./мес. Плюс согласовано внедрение «Service team» для снижения претензий по возврату.
Более того, анализ итоговых отчётов по Уральскому филиалу показал, что у менеджеров, прошедших полевой коучинг, конверсия встреч в договорённость о сделке выросла на 30-40% по сравнению с контрольным периодом. Руководители филиалов в обратной связи единогласно отмечали: сотрудники перестали бояться возражений, научились фиксировать договорённости и «дожимать» клиента.
Что это даёт бизнесу 1. Сокращение цикла сделки. Вместо трёх-четырёх встреч и бесконечных писем с КП менеджер учится получать принципиальное согласие на первой-второй встрече. Это прямая экономия ресурсов и ускорение денежного потока. 2. Повышение среднего чека. Благодаря аргументации по модели «Есть — Значит — Даёт Вам» менеджер уходит от демпинга и продаёт ценность. Как в кейсе, где клиент изначально интересовался дешёвой российской балкой, а в итоге согласился на 2 км балки РУС от PERI. 3. Формирование самообучающейся организации. Самое ценное в этой методике — развитие внутреннего наставничества. Руководители регионов, участвовавшие в проекте, переняли алгоритм разбора полётов и теперь сами проводят подобные полевые сессии со своими подчинёнными. Мы не просто тренируем менеджеров, мы передаём технологию развития продаж.
Если Вы устали от тренингов, после которых «всё понравилось, но ничего не изменилось», приходите за реальными полевыми результатами. В TRAINING PRO мы знаем, как превратить переговоры из лотереи в управляемый бизнес-процесс. Формы подготовки к переговорам, бланк наблюдения и карта обратной связи могут быть у Вас в течение 1 рабочего дня. Бесплатно и без обязательств с Вашей стороны :)
Как точно измерить переговорные компетенции команды
Сфокусироваться на важном и перестать тратить деньги на тренинги по переговорам и продажам впустую
Как выбрать руководителя из лучших сотрудников
Три шага для решения и главные ловушки, которые нужно избежать
Как перестать «чинить» сотрудников и осознать их суперсилы
«Мы провели оценку CliftonStrengths, у всех красивые отчёты. А в работе — ничего не изменилось»
Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития 04.04.2026 В предыдущей статье «Скрытый актив, который умножает прибыль» мы говорили о том, как раскрыть потенциал команды через диагностику сильных сторон. Сегодня — следующий уровень: не просто узнать таланты, а системно встроить их в управление. Мы наблюдаем, что ошибка компаний — в том, что они проводят диагностику, а после диагностики ничего не меняется. Знакомо? Это как купить новую и подробную карту, но продолжать ходить по старым тропам. Сама по себе диагностика не даёт результата. Результат даёт управленческая культура, построенная на сильных сторонах. В этой статье — о том, как перейти от «посмотрели таланты» к реальному управлению, какие подводные камни ждут на этом пути и как сделать CliftonStrengths не разовым HR-мероприятием, а повседневным инструментом руководителя.
Проблема: разрыв между диагностикой и действием Большинство компаний, внедряющих CliftonStrengths, проходят один и тот же путь: 1. Сотрудники проходят тест. 2. Получают красивый отчёт на 20 страниц. 3. Проводят командную сессию «ДНК команды», где все делятся своими топ-5 талантами. 4. Участники удивлённо говорят: «Ах вот почему ты меня раздражаешь — у тебя же «Аналитик», а у меня «Активация»». 5. Через месяц все забывают, у кого какие таланты, и возвращаются к привычному стилю управления.
Почему так происходит? • Руководители не знают, как использовать профили в ежедневной рутине. • Нет интеграции с процессами: постановкой задач, обратной связью, делегированием. • Люди воспринимают таланты как «интересную информацию про себя», а не как рабочий инструмент. Диагностика без внедрения — это выброшенные деньги. Реальная ценность появляется только тогда, когда руководитель и команда начинают говорить на языке талантов каждый день.
Инструмент: четыре уровня внедрения сильных сторон Опираясь на 26-летний опыт и проекты, мы выделили четыре уровня зрелости внедрения. Большинство компаний остаются на первом. Переход на четвёртый даёт кратный бизнес-эффект.
Уровень 1. Индивидуальное знакомство Сотрудник знает свои топ-5 талантов. Может назвать их и примерно объяснить, что они означают. Команда провела одну сессию. Результат: интересно, но практической пользы почти нет. Уровень 2. Командная синхронизация Команда знает таланты друг друга. Конфликты перестают быть личными. Люди начинают договариваться о распределении задач с опорой на сильные стороны. Результат: снижается напряжение, улучшается микроклимат. Уровень 3. Управленческие привычки Руководитель использует язык талантов в 1:1, при постановке задач, в обратной связи. Делегирует не «что должен сделать», а «где твой талант может раскрыться максимально». Результат: растёт вовлечённость и самостоятельность сотрудников. Уровень 4. Системный подход Таланты встроены во все HR-процессы: подбор, адаптацию, обучение, карьерное планирование. Компания не просто «учитывает» сильные стороны, а строит вокруг них организационную структуру и бизнес-процессы. Результат: рост производительности, снижение текучести, повышение прибыли.
Цель этой статьи — помочь вам перейти на третий-четвёртый уровни. Потому что именно на них CliftonStrengths начинает приносить измеримые бизнес-результаты.
Практика: как встроить таланты в ежедневное управление
1. Постановка задач: не «что сделать», а «как применить талант» Вместо: «Подготовь отчёт по продажам к пятнице». Скажите: «У тебя сильный «Аналитик», а в этом отчёте нужно будет найти скрытые закономерности. Дай волю своему таланту — копни глубже, чем обычно. Срок — пятница». Почему это работает: человек получает задачу, которая резонирует с его природной энергией. Он не «должен», он «хочет». Вопрос для 1:1: «Какая часть твоей текущей работы даёт тебе энергию, а какая — забирает? Как мы можем перераспределить задачи, чтобы ты чаще использовал свои топ-таланты?»
2. Делегирование: не по должности, а по талантам Классическая ошибка: «Это задача руководителя — пусть он и делает». Но у руководителя могут быть таланты «Гармония» и «Эмпатия» — ему сложно принимать жёсткие решения. А у его подчинённого — «Достижение» и «Самоуверенность», который отлично справится с конфликтными переговорами. Практический шаг: составьте карту талантов ключевых сотрудников. При появлении сложной задачи сначала посмотрите на карту: «У кого из команды есть природный талант для этого?» И делегируйте не «начальнику», а совместно решите и выберите «того, у кого это получится лучше и быстрее».
3. Обратная связь: через таланты, а не через дефицит Вместо: «Ты слишком долго принимаешь решения, тормозишь команду». Скажите: «Твой талант «Аналитик» заставляет тебя перепроверять данные — это круто, когда важна точность. И в то же время, сейчас у нас задача на скорость. Давай договоримся: ты даёшь предварительное решение за час, а потом уточняем. Так мы сохраним и твою глубину, и общий ритм». Формула: «Твой талант [название] помогает нам в [контекст], но в этой ситуации его оборотная сторона может создавать [эффект]. Давай попробуем [конкретное действие], чтобы использовать твою силу, но не в ущерб общему результату».
4. Решение конфликтов: от личности к структуре Два сотрудника спорят. Один — «Дисциплина» (хочет чёткий план), другой — «Адаптивность» (любит менять планы на ходу). Конфликт кажется личным. На самом деле — это столкновение талантов. Алгоритм: 1. Признайте: «Ребята, я вижу, что у вас разные стили. И оба сильные». 2. Назовите таланты: «Твой талант — «Дисциплина», ему важно видеть структуру. А твой — «Адаптивность», ты лучше реагируешь на изменения». 3. Найдите компромисс через таланты: «Давай договоримся: «Дисциплина» готовит базовый план на неделю, а «Адаптивность» имеет право вносить корректировки, но с уведомлением за день». Результат: конфликт перестаёт быть «ты плохой», становится «у нас разные суперсилы, и мы их стыкуем».
Типичные ошибки внедрения (и как их избежать)
Ошибка 1. Слишком много информации Человек получает отчёт с 34 темами и тонет. Он не знает, с чего начать. Решение: фокусируйтесь только на топ-5. И даже из них выделите одну-две, которые человек может применить уже завтра. Ошибка 2. «Я такой, и ничего не могу с собой поделать» Некоторые сотрудники используют таланты как оправдание: «У меня «Коммуникатор», я не могу молчать на совещаниях». Решение: объясните, что талант — это не индульгенция. Это ресурс, который нужно использовать осознанно. «Ты можешь говорить, но давай договариваться о регламенте: три минуты на высказывание». Ошибка 3. Не развивают «теневую сторону» У каждого таланта есть оборотная сторона. «Ачивер» может излишне контролировать. «Идеатор» — генерировать идеи, но не доводить до результата. «Эмпат» — выгорать, принимая чужие эмоции. Решение: при знакомстве с талантами всегда обсуждайте: «В каких ситуациях твой талант может тебе навредить? Как мы это заметим? Что будем делать?» Ошибка 4. Игнорирование доменной структуры Часто команда состоит из людей одного домена. Например, только «Влияние» и «Выполнение» — много драйва, но нет стратегического мышления. Или только «Построение отношений» — всем комфортно, но проекты стоят. Решение: при формировании команды или распределении проектов смотрите на баланс доменов. Если в проекте нет ни одного человека с доменом «Стратегическое мышление» — велик риск, что вы упустите важные риски и возможности.
Пример из практики: как таланты спасли проект В одной производственной компании срывались сроки по сложному проекту. Команда была сильная, но конфликтовала. Оказалось: • Руководитель проекта — «Достижение» и «Ответственность» (давил на сроки, требовал отчётности). • Главный инженер — «Аналитик» и «Стратег» (хотел проработать все риски, тормозил решения). • Менеджер по работе с клиентом — «Эмпатия» и «Гармония» (сглаживал углы, не доносил критическую информацию). Вместо того чтобы менять людей, перестроили процесс: • Инженеру дали время на «аналитический час» в начале недели — после этого он согласился на ускоренные решения. • Руководитель проекта перестал требовать отчёты каждый день, перешёл на контроль ключевых вех. • Менеджеру поручили собирать обратную связь от клиента, но не самостоятельно принимать решения, а передавать их руководителю. Проект сдали с задержкой всего в три дня (вместо ожидаемых трёх недель). Команда перестала ссориться. А главное — каждый почувствовал, что его таланты не «недостатки», а востребованные суперсилы.
Как TRAINING PRO помогает внедрять CliftonStrengths Мы не просто проводим тестирование и отдаём отчёты. Мы строим систему, которая работает на бизнес-результат. Что мы делаем: 1. Диагностика команды — профили талантов, баланс доменов, зоны конфликтов. 2. Командная сессия «ДНК команды» — не просто знакомство с талантами, а их привязка к реальным задачам и проектам. 3. Программа для руководителей «Управление на основе сильных сторон» — 5–6 модулей, в которых руководители учатся ставить задачи, давать обратную связь и делегировать через язык талантов. 4. Интеграция с процессами — мы помогаем встроить подход в 1:1, адаптацию новичков, подбор персонала (не как фильтр, а как дополнительный источник данных). Форматы: от индивидуального коучинга для топ-менеджеров до корпоративных программ.
Что делать уже завтра Если вы уже провели диагностику CliftonStrengths, но она «лежит мёртвым грузом» — начните с трёх простых шагов: 1. В 1:1 с каждым сотрудником спросите: «Какую из твоих топ-тем ты использовал на этой неделе? А какую — нет? Что мы можем сделать, чтобы ты чаще применял свои сильные стороны?» 2. Перед следующей планеркой составьте карту талантов команды (флипчарт или таблица). При распределении новых задач сначала смотрите на карту, а не только на должностные инструкции. 3. Проведите короткую сессию «Теневая сторона талантов». Попросите каждого назвать, в какой ситуации его топ-талант может навредить, и как команда может ему мягко об этом сказать. Если вы ещё не начинали — напишите нам. Мы проведём демо-сессию (до 1 часа, бесплатно), на которой вы увидите, как CliftonStrengths может изменить вашу команду. P.S. Сильные стороны — не про то, чтобы сделать людей одинаково «правильными». Это про то, чтобы каждый стал максимально собой. И тогда бизнес получает то, ради чего инвестирует в человеческий капитал — рост, прибыль и устойчивость.
Баланс между командой и результатом
Оцените свой управленческий стиль по системе Блейка — Моутон
Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития 28.03.2026 «Я требую — они выполняют. Но почему нет инициативы?» «Я создаю комфортную атмосферу, но план проваливаем. Где дисциплина?» Знакомо? В этих вопросах — вечная дилемма руководителя: где грань между требовательностью и поддержкой, между результатом и человеческими отношениями. Один из самых известных, простых и до сих пор актуальных инструментов для поиска этого баланса — управленческая решётка Блейка — Моутон. Разработанная в 1960-х годах Робертом Блейком и Джейн Моутон, эта модель до сих пор остаётся базовым инструментом диагностики стилей руководства. Почему? Потому что она даёт простой, но глубокий язык для описания того, как руководитель ведёт команду. Разберём суть модели, пять классических стилей, примеры из практики и главное — как провести оценку стиля управления в вашей компании и что с этим делать дальше.
В чём суть модели: два вектора, пять стилей Блейк и Моутон предложили рассматривать стиль руководства через две независимые оси: • Степень заботы о людях (вертикальная ось) — внимание к потребностям, развитию, вовлечённости, отношениям в команде. • Степень стремления к результату (горизонтальная ось) — ориентация на выполнение задач, достижение целей, эффективность. Пересечение этих двух измерений образует матрицу, в которой выделяют пять классических стилей. Каждый стиль — это определённое сочетание «внимания к людям» и «внимания к результату». Вот как они выглядят на схеме (рисунок):
ПЯТЬ СТИЛЕЙ: ХАРАКТЕРИСТИКИ И РИСКИ
(1,1) — Примитивное руководство «Лишь бы меня не трогали». Руководитель минимально включён в дела команды. Задачи ставятся формально, отношения оставлены на волю случая. Такой стиль часто возникает при выгорании, отсутствии мотивации или когда руководитель «назначен» на должность без реального желания управлять. Результат: команда предоставлена сама себе, процессы хаотичны, конфликты не решаются, цели не достигаются. Даже если сотрудники изначально сильны, без управления они теряют фокус и команда деградирует.
(9,1) — Административное руководство (Авторитарный) «Главное — результат. Люди — инструмент». Всё внимание на задачу, сроки, показатели. Контроль жёсткий, инициатива не поощряется, ошибки наказываются. Человеческие потребности игнорируются. В краткосрочной перспективе такой стиль может давать быстрые результаты, особенно в простых, повторяющихся операциях. Риски: высокая текучесть, скрытое сопротивление, отсутствие инициативы, потеря сильных сотрудников. В сложных проектах, требующих креативности и гибкости, этот стиль становится тормозом. Пример из практики: начальник участка на заводе, который гоняет бригаду только планом, не замечая переработок и выгорания. План выполняют, но качество падает, лучшие рабочие увольняются.
(1,9) — Социальное руководство (Патерналистский) «Главное — чтобы люди были довольны». Фокус на комфорте, дружеской атмосфере, отсутствии конфликтов. Результат отходит на второй план, требования снижены. Внешне команда выглядит дружной, но продуктивность низкая. Риски: «страусы» в команде — все довольны, но бизнес-цели не достигаются. При вопросах о результате – «головы в песок». Слабые сотрудники остаются, сильные — уходят из-за отсутствия вызовов и развития. Пример из практики: отдел, где руководитель устраивает корпоративы, хвалит всех одинаково, закрывает глаза на недоработки. Атмосфера тёплая, но результаты падают, а клиенты уходят к конкурентам.
(5,5) — Организационное руководство (условная середина) «И вашим, и нашим». Руководитель ищет компромиссы: достаточно результата, чтобы не ругали, достаточно заботы, чтобы не жаловались. Решения принимаются «усреднённые», амбициозные цели откладываются. Риски: стагнация. Команда не развивается, инновации не возникают, сотрудники привыкают к «тихой гавани». Конкуренты с более требовательными лидерами обходят такую компанию. Пример из практики: руководитель, который на планёрках говорит: «Давайте сделаем, но не будем перегружать команду». В итоге планы выполняются на 70%, лучшие сотрудники чувствуют недоиспользованный потенциал и уходят в более динамичные проекты.
(9,9) — Командное руководство (Идеальный баланс) «Результат достигается через вовлечённых людей». Высокое внимание и к людям, и к результату. Руководитель создаёт среду, в которой сотрудники сами стремятся к высоким показателям, потому что понимают смысл работы, чувствуют поддержку и имеют пространство для инициативы. Результат: устойчивая продуктивность, низкая текучесть, способность решать сложные задачи, адаптивность к изменениям. Именно к этому стилю стремятся большинство современных компаний. Пример из практики: руководитель отдела продаж, который не только ставит амбициозные цели, но и вовлекает команду в их обсуждение, даёт обратную связь, развивает навыки, отмечает успехи. Команда сама генерирует идеи, как увеличить продажи, и готова брать ответственность. Важное уточнение. Стиль (9,9) — это дисциплинированное, требовательное, но одновременно поддерживающее управление. Это когда: • Требования к результату жёсткие, но сотрудник понимает «зачем». • Контроль есть, но он не мешает самостоятельности. • Обратная связь честная, но не уничтожающая. • Ошибки разбираются, а не наказываются. • Лидер создаёт среду, где люди хотят достигать результатов, а не «должны» из страха. Такой стиль требует от руководителя высокого уровня зрелости, эмоционального интеллекта и управленческих навыков, чтобы выстроить системный баланс: через постановку целей, обратную связь, делегирование, коучинг.
КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ В РЕАЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ: ТРИ КЕЙСА
Кейс 1. От (9,1) к (9,9) Производственная компания в городе Киржач, начальник цеха. Руководитель добивался плана жёстким администрированием. Текучка выросла, старшие мастера начали увольняться. После диагностики и коучинга он изменил подход: стал проводить короткие утренние встречи, объяснять связь плана с зарплатой и стабильностью завода, делегировал часть контроля старшим мастерам. За полгода текучесть снизилась на 30%, производительность выросла на 12%.
Кейс 2. От (1,9) к (9,9) IT-отдел в компании среднего бизнеса. Руководитель создал «семейную» атмосферу, но проекты затягивались. После внедрения регулярных 1:1 с фокусом на развитие и чётких критериев качества, он научился сочетать поддержку с требовательностью. Команда перестала воспринимать сроки как «необязательные», количество завершённых проектов в срок выросло в 2 раза.
Кейс 3. Переход от (5,5) к (9,9) Отдел продаж дистрибьюторской компании. Руководитель годами держал «среднюю планку», чтобы никого не перегружать. Конкуренты обходили по доле рынка. После серии управленческих сессий он пересмотрел KPI, ввёл ежемесячную публичную оценку вклада и индивидуальные планы развития. Команда, привыкшая к «тихой жизни», сначала сопротивлялась, но через три месяца показатели выросли на 25%.
Как провести оценку стиля управления в Вашей компании? Модель Блейка — Моутон ценна тем, что даёт не только описание, но и инструмент диагностики. Мы используем её как один из методов в комплексной оценке руководителей. Что можно сделать последовательно: 1. Самооценка руководителя. Руководитель оценивает свои управленческие привычки по 9-балльной шкале по двум параметрам: «внимание к людям» и «внимание к результату». Получает точку на системе координат. 2. Оценка 360°. Сотрудники (прямые подчинённые, коллеги, руководитель) анонимно оценивают стиль управленца. Это даёт объективную картину, часто расходящуюся с самооценкой. 3. Ситуационный анализ. Мы моделируем рабочие ситуации (кризис, новый проект, конфликт) и смотрим, как руководитель ведёт себя — какой стиль проявляется в действии. Результаты интерпретируются не как «диагноз», а как зона развития. Например: • Если вы ближе к (9,1) — задача научиться добавлять поддержку, не снижая требований. • Если ближе к (1,9) — усиливать дисциплину и фокус на результате. • Если в (5,5) — двигаться к (9,9) через постановку амбициозных целей и развитие команды.
Что дальше: от диагностики к изменениям Зная свой стиль, Вы можете осознанно выбирать управленческие приёмы. В TRAINING PRO мы используем подход, который сочетает: • Развитие управленческих навыков: постановка целей, делегирование, обратная связь, коучинг. • Работу с убеждениями: многие руководители в (9,1) боятся, что если станут «мягче», команда «сядет на шею». Мы разбираем эти страхи через реальные кейсы. • Системное внедрение: новые привычки закрепляются через регулярные практики (1:1, планерки, табло). Результат — руководители, которые могут быть и требовательными, и поддерживающими. Команды, которые выдают результат и остаются вовлечёнными.
Вместо заключения Управленческая модель Блейка — Моутон остаётся актуальной уже больше полувека. Потому что в ней отражена главная управленческая дилемма: как одновременно заботиться о людях и добиваться результата. Идеальный баланс — не статичная точка, а постоянный выбор, требующий и осознанности, и навыков. Если Вы хотите понять свой стиль, получить обратную связь от команды и построить план развития — мы можем провести диагностику ваших руководителей (индивидуально или всей команды). 👉 Напишите в комментариях или в личные сообщения — я пришлю Вам чек-лист и расскажу, как мы проводим оценку. А если чувствуете, что пора системно прокачать управленческую команду — приглашаю на бесплатную диагностическую встречу (до 1 часа). Разберём Вашу реальную ситуацию и предложим, с чего начать. P.S. Если хотите глубже разобраться в теме — в разделе «Инсайты и ресурсы» также есть статьи про доверие в команде, 4 дисциплины исполнения и готовность к стратегии. Это всё части одной системы: управления, которое ведёт к результату.
КАК РАСКРЫТЬ ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ И ПРЕВРАТИТЬ ЕГО В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ Елена Рыженко, основатель компании "Медная Гора", эксперт по оценке и развитию талантов. Олег Щеглов, руководитель проектов обучения и развития TRAINING PRO. 07.03.2026
«В саду не спорят, кто важнее — роза или яблоня. Каждое растение цветёт по-своему, и вместе они создают сад. Задача садовника — не переделать розу в яблоню, а дать каждому то, что нужно для его лучшего цветения». Елена Рыженко, амбассадор осознанного развития талантов.
Представьте: Вы наняли отличного шеф-повара, а требуете от него… заполнять налоговые декларации. Абсурд? В бизнесе это происходит на каждом шагу. Мы нанимаем людей за их таланты, а потом тратим годы, пытаясь «подтянуть» их в тех областях, где они от природы слабы. Компании сегодня охотно инвестируют в цифровизацию, новые CRM, сложные маркетинговые стратегии. Но часто даже самые современные инструменты не дают ожидаемого кратного роста. Почему? Представьте, что Вы купили самый совершенный гоночный болид, но залили в бак не тот бензин и посадили за руль человека, который терпеть не может скорость. Машина не поедет. Возникает закономерный вопрос: почему при всех вложениях прибыль не увеличивается пропорционально? Ответ, как ни парадоксально, находится вне технологической плоскости. Любые изменения в бизнесе реализуют люди. И если команда работает без вовлечения, без интереса, без опоры на свои сильные стороны — самые совершенные системы остаются просто дорогими игрушками. Главный неиспользуемый актив любой компании — это потенциал её сотрудников. И именно умение раскрывать этот актив становится сегодня ярким фактором, отличающим лидеров рынка от остальных.
Что на самом деле определяет потенциал человека В основе раскрытия человеческого потенциала лежит простая, но неочевидная для многих идея: каждый человек от природы обладает уникальным набором талантов — устойчивых моделей мышления, чувств и поведения. Эти таланты практически не меняются в течение жизни. Их можно сравнить с операционной системой, на которой работает человек – это фундамент, на который опираются все остальные надстройки в процессе обучения и развития. Традиционный подход к обучению часто строится на том, чтобы «подтянуть» слабые стороны, сделать человека «средним» по всем параметрам. Знакомая картина: сотрудника отправляют на тренинг по управлению проектами, хотя он гениальный креативщик, который органически не выносит дедлайнов и регламентов. В итоге мы получаем посредственного менеджера и теряем яркого генератора идей. Исследовательский институт Gallup, создавший методологию CliftonStrengths, доказал обратное: максимальный рост и эффективность даёт только опора на сильные стороны. Развивать нужно то, что уже хорошо работает, а слабые стороны — лишь не допускать до критических провалов. Когда компания начинает системно выявлять и использовать уникальные таланты своих людей, она перестаёт тратить ресурсы на бесполезные попытки «перекроить» сотрудника и начинает получать отдачу от его природной силы.
Почему это становится главным конкурентным преимуществом Есть старая притча. Два камнетёса работают рядом. Один с мрачным лицом ворочает камни. Другой улыбается и работает с огоньком. Прохожий спрашивает первого: «Что ты делаешь?» Тот отвечает: «Камни таскаю, спину гроблю». Спрашивает второго: «А ты что делаешь?» Второй поднимает голову и говорит: «Я строю новый собор». Разница — в осознании своего места и смысла. Когда человек понимает, как его уникальные способности вплетены в общее дело, он перестаёт быть просто исполнителем и становится творцом. Цифры говорят сами за себя. Компании, которые сделали ставку на развитие сильных сторон сотрудников, демонстрируют результаты, которые сложно игнорировать:
• Microsoft после внедрения программ, ориентированных на таланты, зафиксировала рост производительности команд на 20%. • Walmart благодаря управлению на основе сильных сторон снизила текучесть среди линейного персонала на 17%. • Adobe за счёт интеграции оценки талантов в процесс адаптации сократила время выхода новых менеджеров на полную эффективность на 30%.
Эти цифры — не случайность, а закономерный итог работы с человеческим капиталом как с главным стратегическим ресурсом. Как сформулировал Герман Греф на ПМЭФ: «Сегодня конкуренция идёт не за технологии, а за таланты. Компании, которые умеют раскрывать потенциал сотрудников, будут лидерами завтрашнего дня».
Что меняется в бизнесе, когда приходит культура самораскрытия Создание среды, где ценятся и используются врождённые таланты, даёт измеримый эффект по нескольким ключевым направлениям.
Рост производительности. Когда человек делает то, что у него получается естественно, он тратит меньше энергии на преодоление себя. Работа перестаёт быть борьбой и становится реализацией. По данным Gallup, разница в эффективности между командами, где создана такая среда, и обычными коллективами достигает 18%. Меньше внутреннего сопротивления — меньше ошибок, выше скорость и качество. Снижение текучести. Одна из главных причин ухода сотрудников — ощущение, что их ценность не замечают, а их уникальность не нужна. Когда же человек видит, что его сильные стороны востребованы, потребность искать другое место исчезает. Исследования показывают: вовлечённые специалисты на 59% реже задумываются об увольнении. Особенно важно это для удержания молодых талантов — для них самореализация значит не меньше, а часто и больше, чем зарплата. Имидж работодателя. Организации, где создана культура раскрытия потенциала, становятся магнитом для лучших специалистов. По данным HeadHunter, 76% молодых соискателей готовы выбрать место с меньшим доходом, но с более сильной корпоративной культурой и возможностями для роста. Это напрямую снижает затраты на рекрутинг. Рождение инноваций. Когда сотрудник чувствует поддержку и понимает, что его идеи имеют ценность, он перестаёт быть просто исполнителем. Он начинает предлагать, улучшать, брать на себя ответственность за новые проекты. Компания получает не просто рабочую силу, а команду соавторов, заинтересованных в общем результате.
Как выстроить системную работу с потенциалом: дорожная карта Переход к культуре, основанной на сильных сторонах, требует последовательных шагов. Это как настройка сложного музыкального инструмента — нельзя просто взять и сыграть симфонию, не проверив каждую струну. Мы выстроили этот процесс так, чтобы он давал измеримый результат.
Шаг 1. Диагностика: от ощущений — к цифрам. Любая трансформация начинается с честной оценки текущего состояния. Мы проводим замер ключевых показателей: уровень реальной вовлечённости (eNPS), текучесть среди ключевых специалистов, производительность. На этом же этапе с помощью методологии CliftonStrengths выявляется индивидуальный профиль талантов каждого сотрудника и команды в целом. Это похоже на медицинское обследование: нельзя начинать терапию, не зная диагноза.
Шаг 2. Стратегия: от данных — к фокусу. Результаты диагностики становятся основой для диалога с руководством. Что для компании сейчас важнее: снизить отток ценных кадров, повысить скорость вывода продуктов или укрепить бренд работодателя? Вместе с первыми лицами мы определяем приоритеты и проектируем программу, которая направлена точно в цель.
Шаг 3. Внедрение: от разовых акций — к системе. Работа с талантами должна быть встроена во все ключевые процессы работы с людьми: • Подбор: оценка не только навыков, но и того, насколько природные особенности кандидата соответствуют задачам и культуре компании. Искать не просто «менеджера», а человека, чей природный стиль работы идеально ляжет в конкретную роль. • Адаптация: помощь новичку в том, чтобы с первых дней увидеть, где и как он может применить свои сильные стороны. Для этого мы используем, например, программу «Паспорт талантов». Человек получает не просто должностную инструкцию, а карту своих возможностей. • Развитие: замена универсальных тренингов на индивидуальные траектории, построенные с учётом профиля талантов. Для руководителей мы проводим программу «Как управлять сотрудниками на основе потенциала». Это переход от «натаскивания» к выращиванию. • Командная работа: создание атмосферы, где коллеги знают и ценят сильные стороны друг друга. Программы «Сонастройка команды» и «ДНК команды» помогают сформировать по-настоящему слаженные коллективы, где доверие становится основой для высокой эффективности.
Вместо заключения: выбор, который определяет будущее В эпоху, когда технологии устаревают за год, а рыночные условия меняются каждые полгода, единственным устойчивым преимуществом остаются люди и их способность создавать новое. Инвестиции в раскрытие потенциала сотрудников — это не статья расходов, а вложения в самый надёжный актив. Есть в нашем опыте история про компанию, которая пыталась научить своего лучшего продажника быть аккуратным с документами. Он был гениален в переговорах, но ненавидел бумажную работу. После полугода борьбы и нескольких выговоров он уволился. Конкурент с радостью взял его на ту же роль, но дал в помощь ассистента для оформления бумаг. Продажник расцвёл и принёс новому работодателю миллионы. Старая компания осталась с идеальным документооборотом и без прибыли. Наш опыт и данные глобальных исследований подтверждают: инвестиции в человеческий потенциал начинают приносить отдачу уже в течение первых 6–12 месяцев. Вопрос, который сегодня должен задать себе каждый руководитель, звучит иначе, чем раньше. Уже не «можем ли мы себе это позволить?», а «можем ли мы позволить себе дальше не замечать главный ресурс нашей компании — людей?». Ответ на этот вопрос и определит, кто окажется среди лидеров завтрашнего дня.
Хотите понять, какой скрытый потенциал есть в вашей команде и как превратить его в измеримые бизнес-результаты? Давайте начнём с диагностики. Напишите нам, и мы вместе с партнёрами из «Медной горы» подберём решение, которое подходит именно вашей компании.
ПРОБЛЕМА, КОТОРУЮ СКРЫВАЕТ БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ: ОЦЕНКА ЕСТЬ, А РАЗВИТИЯ НЕТ! Олег Щеглов Руководитель проектов обучения и развития 26 января 2026 года StartExam выпустили гайд об оценке персонала и он подтверждает то, что мы видим в нашей практике ежедневно: много российских компаний проводят оценку персонала, но каждый третий респондент признает, что результаты хотя бы раз отправлялись «в стол». Но главный парадокс современной HR-практики: оценка превратилась в ритуал, а не в инструмент развития. Компании тратят ресурсы на сбор данных, но не знают, что с ними делать дальше. Как отмечает эксперт Ирина Зыкова: «Важно, верит ли собственник компании, HRD или любой человек, который может влиять на процессы оценки, в её ценность». НАШИ КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ: 8 ОШИБОК В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА 1. Оценка ради отчёта, а не ради развития. Методы есть (от тестирования до ассессмент-центров), но интеграции в бизнес-процессы нет. HR отчитывается о проведённых мероприятиях, а руководители продолжают принимать кадровые решения «по наитию». 2. Hard skills против soft skills: ложный выбор. После 2022 года компании стали фокусироваться на профессиональных навыках в ущерб управленческим. Но как справедливо отмечает Татьяна Руссу: «Даже если ты хочешь быть просто экспертом, всё равно нужно уметь коммуницировать». 3. Деньги убивают доверие. Привязка оценки к финансовым результатам (KPI) сразу создаёт негативную атмосферу. Сотрудники начинают видеть в оценке угрозу, а не возможность роста. 4. Человеческий фактор как системная ошибка. Даже самый продвинутый ассессмент-центр даёт точность только 65-70%. Без автоматизации и валидации результатов разными методами оценка остаётся субъективной. 5. ИПР — красивая аббревиатура вместо реального плана. Чаще всего ИПР составляется совершенно формальный. Наполняется и не делается. Планы развития существуют на бумаге, но не в реальности. 6. Руководители — самое слабое звено! Если руководители не верят в оценку, не умеют давать обратную связь и видят в процедуре дополнительную нагрузку — система обречена на провал. 7. Один метод вместо системы. Компании выбирают один «любимый» метод (чаще всего оценку 360°) и пытаются решить им все задачи, от подбора до формирования кадрового резерва. 8. Командное обучение вместо индивидуального развития. Как отмечается в гайде: «Зачастую, если у компании большой бюджет, в ней скорее предпочтут провести командный тренинг с известным и дорогим спикером, чем вложиться в оценку и индивидуальное развитие». ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ ВАС КАК HR-ДИРЕКТОРА ИЛИ СОБСТВЕННИКА? 1. Вы, скорее всего, тратите деньги впустую — если результаты оценки не стали конкретными управленческими решениями и индивидуальными планами развития. 2. Ваши лучшие сотрудники устали от формальностей — они проходят оценку, получают отчёты, но не видят, как это помогает их карьере. 3. Вы теряете конкурентное преимущество — пока Вы собираете данные «для галочки», Ваши конкуренты уже используют оценку для реального развития талантов. 4. Кадровый резерв — это лотерея — без объективной оценки Вы назначаете на ключевые позиции людей, а не компетенции. КАК ПРЕВРАТИТЬ ОЦЕНКУ ИЗ ЗАТРАТ В ИНВЕСТИЦИИ? Наша команда экспертов работает с российскими компаниями более 26 лет и мы знаем главный секрет: проблема не в методах, а в системном подходе. Мы не проводим оценку. Мы создаём системы развития, где оценка — это только начало. Наш подход: Диагностика → Интеграция → Развитие → Измерение ROI 1. Сначала бизнес-цель, потом оценка. В отличие от 90% компаний, мы начинаем не с выбора метода, а с ответа на вопрос: «Какой бизнес-результат Вы хотите получить?» Только после этого мы подбираем инструменты. 2. Hard + Soft = Реальный профиль. Мы не делаем ложного выбора между профессиональными и управленческими навыками: • Для технических специалистов: оцениваем экспертизу, но сразу показываем, какие soft skills нужны для карьерного роста. • Для руководителей: создаём сбалансированные профили, где управленческие компетенции не менее важны, чем отраслевые знания. 3. Автоматизация без потери человечности. Мы используем современные платформы (включая StartExam), но никогда не ограничиваемся только ими: • Тестирование + Интервью по компетенциям + Кейс-методы = объективная картина. • Цифровые инструменты для сбора данных + живые эксперты для интерпретации. 4. ИПР, который работает. Мы не создаём формальные планы развития. Мы строим индивидуальные карьерные треки: • Для каждого сотрудника: понятная дорожная карта на 6-12 месяцев. • Для компании: система преемственности, где каждый знает свои перспективы. • Измеримые результаты: не просто «пройти тренинг», а «увеличить показатель N на X%». 5. Обратная связь как культура, а не событие. Мы учим руководителей не «проводить оценку», а создавать культуру постоянного развития: • Регулярные 1:1 вместо ежегодных аттестаций. • Конструктивный фидбек вместо критики. • Совместная постановка целей вместо приказов сверху. Сколько еще компании готовы тратить на оценку, которая не влияет на бизнес-результаты? StartExam подтверждает: российский рынок оценки персонала созрел для перезагрузки. Формальные процедуры должны уступить место интегрированным решениям, которые напрямую влияют на эффективность компании.
